2月（yuè）10日央视《遇见大咖》栏目播出了京东集团CEO刘强东的访（fǎng）谈，京东刘强东畅谈（tán）了个人成（chéng）长与创业经历。节目中的（de）刘强东，表现出了比亲自送快（kuài）递还要（yào）“亲民（mín）”的（de）一面。

在京（jīng）东总部大楼的顶层，刘强东设置了（le）一个房间，专（zhuān）门（mén）用来宴请各部门员工的，每个月刘强东都要（yào）随机选择一个部门，和员工（gōng）一起吃饭、喝（hē）酒、聊工作（zuò）。刘（liú）强东作为创（chuàng）业成功典范的角色，更是引（yǐn）发了人们对“企业如何管理团（tuán）队”“创（chuàng）业者如何管人（rén）”的关注（zhù）。

他是从（cóng）沙漠里来的孩子 玩转组（zǔ）织管理的大智慧

企业管理之路从来都（dōu）不是一（yī）帆风顺的，在创业（yè）者身上的痕迹更加明显。洛（luò）可可，全球最（zuì）大的线（xiàn）下（xià）设计公司。创（chuàng）始人贾伟从一个“沙（shā）漠（mò）里来的孩子”、“小白设（shè）计师”到如今拥（yōng）有25家（jiā）公司、1000名（míng）设计师的管理者（zhě）。

“从2004年成（chéng）立至今，洛可可已经12岁了（le），这12年（nián）我遇到（dào）过几个坎。”在（zài）洛可可创始人（rén）贾伟（wěi）看来（lái），洛可可团队壮大过程中有三个坎。第一个是团队发（fā）展到70人时，贾伟感受到了管理之痛（tòng）。因（yīn）为洛可可的团队架构非常扁平，70人的团队，除了贾伟和一（yī）个兼职财（cái）务外，其余全是设计师，团队架构只（zhī）有贾伟和设计师两（liǎng）层（céng），这也就（jiù）意味着所有的事（shì）情都需要贾（jiǎ）伟全权来抓。“这时候（hòu）的我，感觉到（dào）身（shēn）体（tǐ）上的痛，身体扛不住了。不再是两三个人的时候、30个人的时候那（nà）种从利润或从团队壮大中不断得到（dào）心理满（mǎn）足的状态（tài）了。我突然（rán）意识到（dào）要复制我自己。”洛可可开始了第一（yī）次管理变革，沿用至今的“细胞管理”模式正（zhèng）式启动，即“6+1”为核心，最多（duō）“7+1”，一（yī）个细胞核（hé），最（zuì）多（duō）不能超过7个细胞壁，再增加就分裂成下一个细胞。这一复制，就从（cóng）70人扩展（zhǎn）到700人，100多个细胞（bāo）在全国范围内（nèi）分裂（liè）开，并且独立核算、财务独立、人力资源独立（lì）、业（yè）务（wù）独立。

第（dì）二个坎是两年前，“坏（huài）死细胞（bāo）”现象的显现。“我发现细胞管理开（kāi）始出现问（wèn）题（tí），出（chū）现了坏死细（xì）胞，而且一（yī）旦（dàn）出现就会带动整个区域（yù）细胞（bāo）的坏死。”贾伟思考（kǎo）后，认为（wéi）细胞管理模（mó）式（shì）中，细胞的（de）上面应该也需要管理细胞的级别，对区域性细胞进行管理。这（zhè）也就出现了（le）新的细胞（bāo）模式和级别，简单理解就是几个小（xiǎo）细胞又组成（chéng）了（le）一个大细胞，这种模式让（ràng）洛可可一直发展到200多个小细胞（bāo）的规模。

第三个坎则是行业瓶颈（jǐng）的坎（kǎn）。设计师是（shì）专业（yè）人才，设计行业是专业人才聚集的（de）行业，专业人才强（qiáng）调个人（rén）智慧，也会（huì）带（dài）来行（háng）业（yè）发展上的瓶颈，显（xiǎn）而易（yì）见的就是国内外都是30人以内的（de）设（shè）计公司。贾伟咨询了（le）很多咨询公司，很（hěn）多人的（de）反馈（kuì）都（dōu）是“全世界都是小而（ér）美的公司，洛可可做到（dào）1000多人已经是逆（nì）天了！”贾伟反复（fù）思考后觉得，过去设计（jì）行业（yè）强调个人智慧，但现在是互联网时代（dài），难（nán）道就没有（yǒu）群体（tǐ）智慧吗（ma）？打破行业瓶（píng）颈，发挥设计师的群体智（zhì）慧，创造一个设（shè）计师（shī）共享（xiǎng）经济平（píng）台—洛客（kè）。洛客（kè）在今年8月16号上线，在两（liǎng）个月时间就（jiù）聚集了（le）近2000名设计师，400家客户。“在洛客平台上（shàng），全球设（shè）计师的状态、水（shuǐ）平、成功案（àn）例等一目了然，这就将最好的（de）设（shè）计（jì）师（shī）匹配（pèi）给客户，解决了设计师管理（lǐ）的瓶颈（jǐng）。”贾（jiǎ）伟自豪地介绍到。

他从团中央到创（chuàng）业公司 无为而治的成功实践

注册求职牛（niú）人1401万（wàn）、注册（cè）职场BOSS 270万、累计发（fā）布职位总（zǒng）数752万，创（chuàng）业公司覆盖率达到80%以上，涉猎互（hù）联网、金融、传媒等多个领域，一（yī）系（xì）列（liè）华丽的数据（jù）映入眼帘。难以置（zhì）信，Boss直（zhí）聘只用了两年（nián）时间就做到了这（zhè）般成（chéng）绩。

高歌猛进的背后，Boss直（zhí）聘在团队管理方（fāng）面（miàn），有哪（nǎ）些不为外界所了解的独门秘笈？创始人赵鹏（péng）放弃了勤奋耕（gēng）耘11年的团中央，在互联网招（zhāo）聘（pìn）领域做得风（fēng）生水起。结合自己的创（chuàng）业管理经验，赵（zhào）鹏（péng）为80后甚至（zhì）是90后（hòu）创业者提出了一些忠告：“建立简单的规则，能放就放。”站在自己（jǐ）的（de）岗位上，去顺应员工、顺应市场、顺应客户，从而（ér）让企业（yè）顺着（zhe）既定轨（guǐ）道发展。

“规则一定要有，但（dàn）是要简单（dān），越简单越好。”赵鹏继续说明，“我在企业内部设置（zhì）了黑（hēi）白区域，黑色区域我根本（běn）不（bú）看，该谁去负责谁（shuí）就去负责。但超过了黑色区域进入白色区域（yù）后，我就得关注了（le）。因此，我又另外设置了一个警报区，规定什（shí）么样的事情发（fā）生了就应该拉响警报了。”

这样一（yī）个简单规则（zé）下（xià）扁平化（huà）的（de）管理模式（shì），看（kàn）起来确实比较适合现在的（de）Boss直聘，也（yě）同样适合一部分（fèn）同类型的（de）创业公司（sī）。然（rán）而，过（guò）于扁平的企业，却是极度考验管（guǎn）理者的。因（yīn）为扁平（píng）化就意味着企业的组织会（huì）拉开很（hěn）长，管理者很（hěn）难将每一个纵轴拉平。对（duì）于赵鹏来说，抓住重点、懂得（dé）取舍成为了（le）一个行之有效的方式。

面向Boss直聘现（xiàn）在200人左右（yòu）的（de）团（tuán）队，赵鹏（péng）建立了特有（yǒu）的管理（lǐ）体系：把权利（lì）放下去，自己去管理自（zì）己。然而，自己管（guǎn）自（zì）己的过程当中，也不是一帆风顺的（de）。 “自己管自己的边界（jiè）在哪里？”赵（zhào）鹏（péng）进一步说明，“对于员（yuán）工来说（shuō）要去试错，但是错（cuò）了员工要做的事情还能不能继续做下去，这个就是边界的含义。因此，我们将（jiāng）边界放（fàng）的很远。”而放远边界（jiè），为的就是降低错误（wù）的影响。

“我们只（zhī）有两个层级，一个是组长，一（yī）个是组（zǔ）员，我自己也是两个组的组长。”赵（zhào）鹏介绍道（dào）。对于赵鹏（péng）来说，在这样一个开（kāi）放（fàng）的（de）管理体系下，他是一（yī）个幸福的Boss，他可以看着自己的员工，去服（fú）务数以千（qiān）万（wàn）计的用户，而（ér）不去操心过多冗（rǒng）余的管理问题。

在贾伟和赵鹏的“管人”套路（lù）上，我们都看到了“开（kāi）放、分享、协作（zuò）”的影子。一如畅捷通旗下（xià）的（de）企业移动办公产（chǎn）品—工（gōng）作圈（quān）。它（tā）融合了企（qǐ）业经（jīng）营管理所需的各项专业（yè）服务，基（jī）于（yú）工作场（chǎng）景集（jí）成（chéng）了公告、审批、任务（wù）、工作报（bào）告（gào）、签到（dào）、文件柜、电话会议、企业通（tōng）讯录、圈（quān）子（zǐ）信息交流等企业互联网（wǎng）应（yīng）用，在开放（fàng）、分享、协作的氛围下，帮助（zhù）企业提高沟通（tōng）协作效率、简化工作流程、降低管理成（chéng）本（běn）。

如有会议需要时，可以通（tōng）过工作圈（quān）电话会（huì）议，召集相（xiàng）关人员做业务沟通（tōng），做（zuò）到第一时间发现问题处理问（wèn）题；工作圈提交（jiāo）一条请（qǐng）示（shì），可以（yǐ）解决以往三五通电话都搞不定的问题，同时（shí）请示里（lǐ）可（kě）以（yǐ）添加（jiā）附件、备注，能把事情交代（dài）得清清楚楚，大大提高了工（gōng）作（zuò）效率；在团队的内部管（guǎn）理（lǐ）沟（gōu）通上，工作（zuò）圈也成为了必（bì）备的（de）工作交流（liú）利器。每人每天都可以把自己（jǐ）的工作汇报发到圈子里，面对工作中遇到的（de）困惑、存在（zài）的问（wèn）题，领导看到后（hòu）会（huì）在评论里（lǐ）给出（chū）建议（yì），相关同事（shì）也能直接参与讨论，创建乐于分享、开放协作的企业文（wén）化（huà）氛围。